Le MediaLab « Théophraste » de Sud Ouest : créer des relations avec l’écosystème régional de startups

Cet article est tiré de deux billets originellement publiés sur media-innovation.news, nous y avons intégré l’actualité récente de Théophraste. Il est présenté dans le cadre d’un partenariat éditorial entre WAN-IFRA et Méta-Media. © [2018] Tous droits réservés.

Avec un tirage à 300 000 exemplaires, le quotidien Bordelais Sud Ouest s’impose comme la deuxième offre régionale de France. Son startup lab, Théophraste, explore depuis maintenant 2 ans un nouveau modèle d’innovation en proposant aux startups locales de partager des bureaux et des ressources au sein même de l’entreprise afin d’accélérer leur développement.

Convictions et motivations

Sud Ouest a la conviction que l’innovation est en mesure d’émerger avec succès de l’intérieur de l’entreprise mais que l’innovation provenant d’une source externe peut parfois se révéler encore plus efficace en raison de la diversité dont elle est naturellement porteuse. Les startups, par exemple, ont leur propre vision, leurs propres méthodologies et leurs propres workflows. En s’ouvrant à la scène locale des startups, Sud Ouest entend promouvoir de nouvelles manières de travailler et développer de nouveaux produits via un « choc culturel ».

Lancé début 2016, Théophraste, dont le nom fait référence à Théophraste Renaudot (fondateur de l’un des plus anciens hebdomadaire français), accueille des startups pour une durée de 6 à 12 mois. Son objectif est à la fois de soutenir et d’accélérer leur développement tout en encourageant la collaboration entre l’entreprise et les startups.

Le « choc culturel » qui était attendu au lancement de Théophraste s’est finalement changé en une « rencontre des cultures » réussie. Une rencontre entre les compétences métiers des équipes de Sud Ouest et l’esprit entrepreneurial des startuppers. Un Hackathon, au cours duquel les journalistes et les entrepreneurs se rencontrent, a ainsi constitué un véritable tournant dans la construction de relations solides. Ce succès les a amenés à réitérer l’expérience à l’automne suivant. De plus, les employés de Sud Ouest ont été invités à répondre aux questions des entrepreneurs sur la base du volontariat. Résultat, de nombreuses rencontres en face-à-face ont lieu et permettent à chacun d’en apprendre plus. D’après Guillaume Vasse, responsable du développement digital et du marketing pour le groupe Sud Ouest, de nombreuses relations se sont ainsi tissées sans même qu’il ne soupçonne leur existence.

Une situation « gagnant-gagnant »

« On ne veut pas travailler avec nos startups comme on travaillerait avec des sous-traitants » souligne Guillaume Vasse. La philosophie de Sud Ouest est très claire, l’objectif est de faire infuser l’innovation au sein de l’entreprise par l’expérimentation et la collaboration, et non pas uniquement pour initier une énième relation client-prestataire. Les startups auront l’opportunité de travailler et de collaborer avec un grand groupe média. Cela leur fournit un accès à un éventail de compétences parmi lesquelles se trouvent la communication, l’expérience utilisateur, la production et le digital. L’intérêt pour Sud Ouest est de découvrir de nouvelles façons de penser et de travailler qui tranchent particulièrement avec celles des grandes entreprises.

Disposer d’une si grande proximité entre des startups et l’entreprise offre un avantage décisif. L’une de ces startups leur a ainsi ouvert de nouvelles perspectives inattendues concernant leur site web d’information. Ils ont remarqué que le paywall n’était pas immédiatement visible sur la page. À cause de ce ralentissement de l’expérience, les visiteurs arrivaient sur la page puis la quittaient immédiatement. Après la mise en place du paywall de la startup POOOL, le taux d’engagement a considérablement augmenté. En outre, la startup propose à Sud Ouest de collecter d’autres types de données qui leur permettront de se faire une meilleure idée de ce que les utilisateurs font véritablement sur leur site.

Jusqu’ici, les plus grands succès en matière d’innovation concernent des sujets business tels que les paywalls et la génération de leads. Mais au début de l’année, une startup davantage orientée contenus et services a été sélectionnée. Cette startup, Kapp10, est une plateforme de services digitaux pour les organisateurs d’événements sportifs. Elle dispose d’une forte communauté et pourrait constituer une aide de taille pour un journal comme Sud Ouest qui accorde une importance particulière au sport dans ses publications et organise justement des événements sportifs.

Méthodologie

La mise en oeuvre du projet s’est faite en deux étapes. La première a été de tisser un partenariat avec un incubateur régional de startups basées à Lyon et à Bordeaux : 1Kubator. Sud Ouest héberge l’incubateur ainsi que leurs startups dans leurs bureaux et les équipes d’1Kubator participent activement à la création de l’accélérateur de Sud Ouest.

« Cette première période a été un succès car la curiosité a commencé à prendre le dessus très tôt dans notre équipe qui se renseignait au sujet des startups 1Kubator avant même que le programme Théophraste ne débute », raconte Guillaume Vasse.

La seconde étape était de créer leur propre programme d’accélération. Le concept est de louer des espaces de travail à une poignée de startups sélectionnées après un premier appel à projet qui remonte à mai 2016.

Bien qu’il n’y ait pas d’idée préconçue concernant le type de startups recherché, pour être sélectionnées, celles-ci doivent :

Le jury, constitué à la fois des équipes de Sud Ouest et d’1Kubator prenait aussi en considération les compétences individuelles, la dynamique de groupe ainsi que l’originalité du projet et la volonté de chaque équipe.

« Le projet dépend des gens qui le mènent. Si tu as un bon projet, mais une mauvaise équipe, ça ne marchera pas », estime Guillaume Vasse.

Pas moins de quinze jeunes pousses ont ainsi candidaté pour intégrer la quatrième promotion de Théophraste. Sept parmi elles ont été retenues pour « pitcher » face au jury, qui en a finalement sélectionné quatre.

Les startups sélectionnées bénéficient ensuite :

Les clés du succès ?

Le succès de Théophraste repose probablement sur la culture d’entreprise préexistante chez Sud Ouest qui a soutenu l’innovation locale et la scène startup pendant des années avant de lancer cette initiative (reportages sur l’innovation tech ou dédiés aux startups, participation au startup weekends). Sud Ouest a la conviction que gagner en légitimité est important pour la crédibilité du projet.

Guillaume Vasse conseille : « Ne faites pas appel à des startups uniquement parce que c’est ce qui se fait en ce moment ».

Théophraste a fait en sorte d’acquérir une certaine position au sein de l’écosystème startup de Bordeaux. Le but est de connecter les startups de l’accélérateur avec l’ensemble du réseau :

« Nous pensons que c’est à travers les mises en relation que vous pouvez parvenir à accélérer en tant que startup. Et c’est aussi très bon pour nous, car cela nous place au centre du jeu, dans une situation où nous faisons partie du tout, au lieu d’être de simples observateurs. » 

Une nouvelle section dédiée à l’écosystème startup de Bordeaux a été ajouté sur le site web, cela leur donne une certaine légitimité pour attirer de nouvelles startups, mais il ne s’agit pas uniquement de faire bonne figure. L’important pour acquérir de la crédibilité, c’est de ne pas seulement impliquer les équipes de sa propre entreprise, mais bien l’ensemble des acteurs de l’écosystème.

De nombreuses trajectoires n’avaient pas été prévues initialement mais elles sont aujourd’hui devenues des activités à part entière du programme :

« Il ne s’agit pas d’un projet que nous avions pensé dans ses moindres détails. On apprend tous les jours. On avait imaginé au départ un certain nombre de choses, certaines ont vu le jour, d’autres non. Je n’imaginais pas que cette initiative nous permettrait de développer des liens aussi forts avec l’ensemble des écoles de Bordeaux par exemple. Nous sommes extrêmement sollicités pour intervenir dans ces écoles ou pour organiser des visites. Le directeur d’une d’entre elles a même donné son accord pour que deux étudiantes viennent incuber leur projet de startup chez nous à la place de leur stage », explique Guillaume Vasse.

Une initiative bénéfique en terme d’image

L’un dans l’autre, les programmes d’innovation sont bénéfiques pour l’image de l’entreprise et constituent une source de fierté pour de nombreux employés :

« Par exemple, à chaque fois que l’un de nos commerciaux a un rendez-vous avec un annonceur ici chez Sud Ouest, la rencontre se termine avec une visite de l’accélérateur. Et l’un de nos commerciaux m’a récemment dit qu’il était très fier d’accueillir des annonceurs ici et de leur faire visiter notre accélérateur, car cela prouve que notre entreprise évolue. Qu’elle conduit l’innovation et n’est pas à la traîne. Et je pense que c’est très important. 

Des entreprises, et même des politiciens viennent pour voir ce que nous faisons chez Sud Ouest. Ils sont intrigués car nous sommes plus qu’un journal. L’ancien ministre de l’Économie et l’actuel Président, Emmanuel Macron sont venus pour ça.»

Et après ?

Théophraste dispose de nombreux projets pour la suite tels que le lancement d’une blockchain appliquée au secteur des médias avec la startup InBlock qu’ils accélèrent. Par ailleurs, ils préparent activement une offre « media for equity » pour les startups. Ce type d’offre repose sur un échange d’espace publicitaire contre des parts de capital. Pour eux, l’intérêt est de construire un partenariat solide avec une startup qu’ils considèrent comme prometteuse et avec laquelle ils souhaitent s’engager plus fortement qu’au travers d’un simple partenariat commercial. Pour les startups, il s’agit d’un moyen commode d’accéder à une visibilité utile en période d’accélération. À suivre !

 

SERIE MEDIA LABS

Liens vagabonds : Facebook – excuses, éthiques et RGPD

A RETENIR CETTE SEMAINE

Audition Facebook : Tout en faisant son mea culpa, qui s’ajoute à la longue liste d’excuses depuis 15 ans, Mark Zuckerberg a répondu cette semaine aux questions du Sénat et de la Chambre des représentants. Mais le patron de Facebook a laissé en suspens de nombreuses interrogations pendant son discours bien préparé. Déjà amorcé dans ses résolutions 2018, Mark Zuckerberg concède qu’il est temps de « réparer Facebook », entre autres au moyen de l’IA. Quant aux détails des solutions : « My team will get back to you on that« . La solution serait peut-être un Facebook payant pour éviter de se faire espionner ?


Protection des données : L’affaire Facebook pourrait pourtant donner le signal à l’élaboration d’une loi fédérale s’inspirant de la nouvelle norme européenne sur la protection des données personnelles (RGPD).  L’audition de Zuckerberg juste avant la mise en oeuvre du RGPD, c’est le parfait timing mondial pour mettre en avant la protection des données personnelles, et une discrète revanche de l’Europe. La semaine dernière, dans un entretien avec Reuters, Mark Zuckerberg évoquait déjà vaguement vouloir appliquer des idées du RGPD. Le NYT détaille à quoi pourrait ressembler un Facebook qui respecte le RGPD.

La protection des données serait un changement majeur du business model de la firme de Menlo Park, qui continue par ailleurs de refuser de se voir comme un média, contrairement à Google qui se prétend cette semaine journaliste et se réfère au droit à l’information pour éviter la suppression de résultats de recherche. Toujours au sujet de la sécurité des usages en ligne, l’Alliance FIDO et le W3C annoncent la mort des mots de passe. 

TV : Bonne nouvelle pour la télévision, qui est toujours plébiscitée à travers le monde selon la dernière étude de l’institut Eurodata TV (Médiamétrie) dévoilée au MIPTV, à Cannes. Elle montre la montée en puissance du replay et du différé, qui apportent « en moyenne 8% d’audience supplémentaire aux contenus TV ».

3 CHIFFRES

3h42 – la consommation moyenne de TV en France par jour (4h03 aux Etats-Unis)

40M – Apple Music franchit la barre des 40M d’abonnés payants, et croîtrait plus vite que Spotify

2/3 des millennials sont prêts à recevoir une partie de leur salaire en crypto-monnaie

FAKE NEWS / POST TRUTH

“MUST READ”

A VOIR

SURVEILLANCE / CONFIANCE / WINNER TAKES ALL

SPECIAL MILLENNIALS

DATA

DISRUPTION, REVOLUTION, DISLOCATION

NOUVEAUX USAGES ET COMPORTEMENTS

MOBILITES / LIVE

5G

VEHICULES AUTONOMES

SMART CITY

360° / REALITE VIRTUELLE / REALITE AUGMENTEE

BOTS, INTELLIGENCE ARTIFICIELLE, AUTOMATISATION, BIG DATA, MACHINE LEARNING

RÉSEAUX SOCIAUX, PLATEFORMES

NETFLIX

INNOVATION / START-UP

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Selon Facebook, le futur du storytelling est le divertissement social via mobile

Par Barbara Chazelle, France Télévisions, Prospective et MediaLab

Intervenu au MIPTV cette semaine à Cannes, Matthew Henick, le nouveau directeur de la stratégie des contenus de Facebook, a partagé sa vision des opportunités qui s’offrent aux créateurs et distributeurs de contenus, notamment sur le mobile. Alors que Facebook investit de plus en plus dans les contenus originaux, notamment via Facebook Watch, la plateforme ne souhaite pas reproduire une programmation TV, mais créer une offre de « divertissement social ».

L’âge d’or de la TV et des films franchisés touche à ses limites

Selon Henick, nous sommes dans une situation sans précédent dans l’histoire de l’industrie des médias, où nous vivons deux âges d’or simultanément : l’âge d’or de la télévision, durant lequel un nombre sans précédent de séries de qualité ont été produites, et l’âge d’or des « films franchisés » qui a très bien fonctionné pour Disney notamment.

« Il y a plus d’argent que jamais pour les contenus. Mais le problème, c’est qu’il est très difficile pour de nouveaux entrants de se faire une place. La majorité de l’argent est investi dans les talents les plus seniors, les plus expérimentés. Et beaucoup de personnes sont exclues de ces opportunités, ainsi que de nouveaux formats et de nouvelles audiences. »

Ainsi, parallèlement à l’industrie de la TV et du cinéma, de nouveaux contenus se créent sur d’autres médias.

« Rien de ces contenus n’atteint la télé ou le cinéma ; ça se passe sur les 2,4 milliards de smartphones présents dans le monde. Ce nombre est encore censé doubler dans les 3 à 5 ans. (…)

La télévision est un système créatif fermé. Le mobile est social alors que la télévision ne l’est pas. C’est une fenêtre. Les téléphones sont davantage qu’une fenêtre. Ils nous permettent de faire converger la créativité, la distribution et la technologie. La prochaine étape, c’est le divertissement social. »

La télévision fut jusqu’ici un créateur de lien social pour des populations regardant les mêmes programmes à la même heure. Nombreux sont ceux qui se rappellent des discussions dans la cour de récré, au bistrot ou autour de la machine à café sur le programme de la veille. Mais aujourd’hui, dans le même foyer, chacun regarde un contenu différent, sur un écran différent, à des heures différentes.

Comment donc créer du lien social dans une nation quand il n’existe plus dans le salon ?   

Les créateurs de contenus vont devoir apprendre l’agilité

Les créateurs de contenus doivent se préparer à entrer dans l’âge du divertissement social :

« Soyez préparés à écrire deux scénarios : l’un pour ce que les acteurs doivent faire et l’autre pour ce que votre audience fera de votre contenu », a conseillé Henick.

Selon lui, les producteurs vont devoir prendre en considération les réactions de l’audience et le processus de création devra être « responsive », modulable au public. Donc plus question de se lancer dans des tournages de neuf mois avant qu’un premier épisode ne soit diffusé.

« Vous devez garder la capacité de vous réajuster, de répondre à votre public. (…) Les contenus sociaux vous libèrent des formats spécifiques car c’est le public qui écrira la moitié de l’histoire. »

Et d’admettre :

« Cette règle va s’appliquer à tous les genres de contenus, et cela va être très difficile à gérer. »

De même, le fait d’essayer de vendre un format à plusieurs distributeurs simultanément va aussi évoluer car chaque distributeur aura une audience bien différente, beaucoup plus marquée qu’auparavant.

Enfin, plutôt que de rester coincée dans des fenêtres de diffusion, l’industrie ferait mieux d’adopter une logique « d’entonnoirs des sorties » qui ne serait plus déterminée par la chronologie ou la géographie.

« Si vous postez une vidéo sur YouTube et que vous souhaitez que ce soit un succès, il faut vous assurer qu’elle soit accessible dans tous les pays, immédiatement. Il faut que votre contenu soit vu par le plus de personnes possible. Ensuite, vous trouverez des segments d’audience qui sont plus engagés et alors vous définirez différents moyens de ramener de l’argent. »

Selon Henrick, les détenteurs de droits devront développer de nouvelles manières de monétiser leurs contenus, allant du financement par la publicité avec un accès à tous jusqu’à proposer des expériences personnalisées hors ligne pour les fans les plus actifs.

Facebook souhaite garder une stratégie de contenus « aussi ouverte et accessible que possible »

A peine engagé par Mark Zuckerberg, Matthew Henick avait déclaré le mois dernier que Facebook était une « plateforme de storytelling ».

« Les bonnes histoires attirent l’audience mais les très bonnes histoires approfondissent les relations des personnes qui composent l’audience. Le futur du storytelling est social. Alors que les médias apprennent à tirer avantage du monde numérique, une expérience vidéo totalement inédite est en train d’émerger sur mobile, avec un potentiel pour le social et l’interactivité que nous effleurons à peine. (…) Je pense que chaque personne dans le monde devrait pouvoir toucher cette expérience – qu’elle souhaite la consommer, la créer ou même la monétiser – d’une manière singulière et unifiée. Facebook a un positionnement extraordinaire pour offrir cela. »

Lors de sa keynote à Cannes, Matthew Henick a pris l’occasion de développer cette vision.

Facebook se dirige plutôt vers un modèle financé par la pub mais souhaite rester aussi « ouvert et accessible que possible », sans s’interdire des « entonnoirs payants » pour certains contenus de la plateforme.

Concernant les genres, là encore, pas de restriction : des contenus dramatiques au sport en direct, avec néanmoins une affinité spéciale pour les séries non-scriptées / reality shows.

« Les contenus non-scriptés sont plus interactifs. Je pense qu’ils sont en plein essor en ce moment sur les médias sociaux. »

La plateforme souhaite produire la majorité de ses contenus originaux elle-même mais « reste ouverte pour que tout le monde puisse créer du contenu pour elle et puisse accéder à son audience ».

TV : le local et l’hyperlocal ont de beaux jours devant eux

Par François Fluhr, France Télévisions, Prospective et MediaLab

La télévision locale n’est pas épargnée par le déclin du média télé : elle connaît elle aussi une perte d’audience lente mais continue, et une désaffection du public jeune. Si sa survie passera évidemment par une adaptation aux nouveaux usages du public, c’est sans doute sa proximité avec les citoyens qui constitue son plus bel atout, comme l’analyse une enquête de la Knight Foundation menée auprès de 357 chaînes outre-Atlantique.

Miser sur l’info de proximité pour renouer le lien avec le public et générer de l’engagement : c’est le pari des chaînes locales américaines, de plus en plus nombreuses à s’adresser à des communautés de niche, à l’échelle d’une ville, ou même d’un quartier, pour se différencier de l’offre d’information nationale. Cette véritable voix alternative sur le marché de l’information nourrit l’ensemble des stratégies d’innovation de ces acteurs locaux, qui entendent bien cultiver leur différence pour survivre.

Aller chercher le public là où il se trouve

Pour s’adresser à des communautés locales, et en particulier aux jeunes (qui restent la cible à reconquérir pour la télé), il s’agit d’abord d’aller les chercher là où elles se trouvent – c’est-à-dire le plus souvent ailleurs que devant leur télé, et plutôt sur les réseaux sociaux. Une stratégie qui pousse les chaînes locales à investir massivement sur le numérique, pour prolonger leur présence au-delà des limites de l’antenne broadcast.

Le directeur des contenus numériques de Raycom Media, Glen Hale, explique que certaines chaînes prévoient même de « tout miser sur la diffusion en temps réel de contenus en OTT et de produire l’information sous forme de flux vidéo diffusables n’importe où ».

63% des directeurs interrogés affirment par ailleurs travailler sur une offre spécifique s’adressant aux jeunes de 18 à 34 ans. Parmi eux, 55% planchent sur les réseaux sociaux. Bien que d’envergure mondiale, à l’instar de Facebook et Twitter, ils aident à structurer une prise de parole localisée qui s’adresse à un public précis et fortement engagé.

S’adapter aux attentes du public

Cette volonté de dépasser leur cadre traditionnel, les chaînes locales la justifient aussi par la nécessité d’adopter une approche plus communautaire, en phase avec leur échelle et les préoccupations de leurs audiences potentielles. Dans cette logique, l’enquête distingue deux types de communautés :

Une stratégie qui a permis aux chaînes locales américaines de prendre conscience de la nécessité de retravailler leur ligne éditoriale : moins de faits divers, de crimes et d’accidents (des sujets « faciles » dont la couverture peut être assurée à moindre coût) ; et davantage de sujets de fond (santé, éducation, emploi, économie, retraites, impôts, etc.) qui ont plus de sens au sein d’une communauté locale. La Knight Foundation insiste d’ailleurs sur la nécessité d’assurer une réelle couverture de ces sujets plutôt que de simplement réagir à l’actualité, car la plupart des citoyens connaissent déjà les grands titres avant même d’allumer leur téléviseur. Il ne faut donc plus se contenter de faire de l’annonce et du commentaire sommaire, mais investir dans des reportages ciblés.

Autre enseignement de l’étude : il ne semble pas y avoir de corrélation directe entre l’activité des chaînes sur les plateformes et l’engagement des utilisateurs. Les deux chaînes atteignant le plus haut niveau d’engagement ont en effet posté moins de contenus que les autres et, réciproquement, la chaîne qui a le plus posté est celle qui dispose du plus faible taux d’engagement. Un constat qui souligne la nécessité d’une création de contenus ciblés et de qualité face à une injonction quantitative qui est aussi nourrie par le flux incessant des plateformes en lignes.

S’adapter aux usages du public

Le mobile est sans doute l’une des tendances les plus marquées dans les mutations de nos usages et les chaînes locales américaines ne s’y sont pas trompées. 69% des directeurs interrogés déclarent travailler sur « quelque chose de nouveau » pour le mobile, un chiffre élevé qui témoigne d’une prise de conscience en la matière. Le rapport détaille ainsi différentes stratégies mobiles engagées par ces chaînes. Parmi les initiatives les plus populaires, on retrouve le développement d’applications propriétaires (29%) : une manière d’affirmer, au-delà d’une ambition numérique, une présence taillée pour la consommation mobile.

 

Cette multiplication des applis s’accompagne bien souvent de la mise en place d’alertes push qui ont connu une croissance forte en passant de 10% à 25% des chaînes, en l’espace d’une année seulement. On sent pointer une volonté d’utiliser un maximum le potentiel du mobile en épousant l’utilisation réelle qu’en font les utilisateurs. Ainsi, de nouvelles formes d’alertes, plus spécifiques et plus pratiques, font leur apparition pour répondre à leurs besoins quotidiens (météo locale, fermetures d’écoles, etc.).

Si la grande majorité des directeurs de chaîne interrogés déclare avoir entrepris quelque chose de nouveau sur les réseaux sociaux en 2016 (86%), la véritable tendance concerne l’utilisation de Facebook Live qui fait partie de plus de la moitié des réponses (56%). Pour les stations américaines, la vidéo live est au format ce que le mobile est au support : un enjeu stratégique primordial. Utilisée pour couvrir l’actualité chaude, des rencontres sportives, mais aussi proposer des sondages et des contenus dédiés aux coulisses, la fonctionnalité s’est imposée comme un incontournable de la télévision locale américaine. En 2016 à Chicago, la chaîne WLS affiliée à ABC a ainsi utilisé Facebook Live plus de 370 fois, générant plus de 70 millions de vues.

Janelle Shriner, directrice de l’information chez Raycom KPLC, témoigne : « À chaque fois qu’un reporter se trouve sur les lieux d’une actualité, on streame. »

Et cette tendance est amenée à se consolider pour les médias locaux. Après avoir annoncé une modification de l’algorithme de son newsfeed donnant la priorité aux contenus des amis, Facebook a fait une nouvelle mise à jour pour favoriser, à son tour, l’information locale.

Restaurer la confiance

Ce succès du live s’explique aussi par une autre tendance de fond : pendant des années, le public est resté dans l’attente d’une plus grande transparence des reportages. Une attente à laquelle le live peut répondre aujourd’hui et sur laquelle les chaînes s’efforcent de travailler, notamment en incluant plus souvent le public, en l’incitant à participer, à commenter, à poser des questions, etc. C’est dans cette même logique que les contenus « behind-the-scenes » dédiés aux coulisses fleurissent sur la scène locale américaine.

« La crédibilité et la confiance seront les clés du succès à l’avenir » estime Hank Price, general manager of WVTM-TV à Birmingham. « Ce sont les valeurs principales qui sous-tendent le journalisme. Sans elles, nous ne sommes plus des journalistes, et nous ne faisons plus partie du marché de l’information. »

Renforcer la dimension communautaire et le lien de proximité sera donc la planche de salut de la télé locale. Mais cette stratégie ne doit pas rester cantonnée au numérique : elle doit aussi conquérir les antennes, dont la ligne éditoriale pourrait être révisée à l’aune de ce qui a été appris au contact du public sur les réseaux sociaux. De la même manière, des contenus « behind-the-scene » accompagnés d’une généralisation de l’implication des téléspectateurs dans les formats diffusés permettraient de rétablir une confiance indispensable à la bonne santé d’une chaîne. Après avoir été chercher le public là où il était, et avoir compris ce qu’il attendait, il faut changer ce qui doit l’être. Partout.

Design thinking dans les médias : rompre avec les vestiges de la pensée industrielle

Par Lola Kostadinoff, France Télévisions, Prospective et MediaLab

Une démarche agile, construite autour de l’humain et de l’intelligence collective : c’est la promesse du design thinking, ou pensée design, qui remodèle depuis quelques années bon nombre de nos entreprises. Une méthode dont les médias sont de plus en plus nombreux à s’inspirer pour se réinventer.

Plus qu’une discipline, le design thinking est une démarche qui dépasse les frontières du design pour s’appliquer, plus généralement, aux processus d’innovation.

C’est Tim Brown, figure de la Silicon Valley à la tête du cabinet de conseil en innovation IDEO, qui l’a adaptée à l’entreprise dans les années 1990. Pour lui, la pensée design « utilise la sensibilité, les outils et méthodes des designers pour permettre à des équipes multidisciplinaires d’innover en mettant en correspondance attentes des utilisateurs, faisabilité technologique et viabilité économique. »

Sa vision créative du management d’entreprise est aujourd’hui devenue emblématique, et commence à infuser une industrie médiatique en pleine transformation.

Les 5 étapes du design thinking selon l’institut Hasso-Plattner

Appliqué dans des domaines aussi divers que le service, le design produit ou encore le journalisme, le design thinking peut prendre des formes multiples. Il serait d’ailleurs bien peu pertinent d’appliquer un modèle unique pour l’ensemble des process d’innovation : la flexibilité et l’adaptation au contexte, qui sont les bénéfices principaux de la démarche, risqueraient d’en pâtir.

Mais un modèle fait tout de même référence, celui de l’Institut de design Hasso-Plattner, basé à Stanford, et première école à enseigner le design thinking. Il définit le process en 5 étapes itératives, flexibles et interconnectées :

Un outil précieux pour l’entreprise… et pour les médias ?

Pour Tim Brown, les entreprises fonctionnent toujours sur les vestiges d’une ère industrielle où « les innovations du passé sont devenues des procédures de routine. » Paralysée dans des processus lourds qui laissent peu de place à la créativité, s’adaptant à grand peine à l’ère numérique, notre économie doit aujourd’hui repenser ses méthodes de management, tant à l’échelle globale des entreprises qu’au niveau de la gestion de projet.

Et ce changement passe surtout par l’humain : le design thinking dans l’entreprise doit aboutir à une véritable innovation d’expérience, au croisement entre l’innovation de process, l’innovation émotionnelle et l’innovation fonctionnelle, au service du consommateur, mais aussi des équipes qui contribuent au projet.

Et les médias dans tout ça ? Eux aussi doivent aujourd’hui repenser en profondeur leur manière de raconter, en plaçant les nouveaux outils et usages au cœur de leurs stratégies éditoriales. Bref, il est question d’innover pour innover, de penser expérience utilisateur (UX) et design d’interface (UI), l’essence même des nouveaux médias !

Dans cette optique, la pensée design peut être une porte d’entrée pour aider les rédactions à mieux comprendre les attentes de leurs utilisateurs et leur proposer des expériences narratives innovantes.

Comme l’explique la journaliste américaine Heather Chaplin (Guide to Journalism and Design, Tow Center, 2016), le design thinking peut par exemple amener les rédactions à tester et adapter de nouveaux produits éditoriaux pour identifier rapidement et à un coût abordable les pistes d’innovation les plus prometteuses. Il peut aussi être un outil de connaissance des audiences pour mieux comprendre leurs usages réels et créer des contenus qui s’adressent à tous. Enfin, il peut faciliter un journalisme citoyen et un journalisme de solutions qui s’appuient directement sur l’expérience du public en explorant non seulement les problèmes des communautés mais aussi les manières d’y répondre.

Devenons des journalistes designers !

Nous l’affirmions déjà il y deux ans : « Le nouveau journaliste est un scénariste de l’information, un designer narratif de la réalité du monde, un producteur d’impact, un chef de projets. »

Un véritable « designer de l’info » qui devra être capable de mettre en œuvre des aptitudes encore trop délaissées dans le monde de l’entreprise : l’intuition et l’imagination. Pour cela, plusieurs pistes possibles : le journalisme expérientiel, créateur d’interactions, le journalisme prospectif, qui décrypte le présent pour mieux envisager le futur, ou encore le journalisme en mode projet, qui rassemble et se fonde sur l’intelligence collective pour produire un contenu innovant.

Avec, toujours, une idée en tête : faire primer l’intérêt du public, et ne jamais fonder les décisions éditoriales uniquement sur des considérations de profit et de rentabilité. Le Guide du journalisme et du design reconnaît d’ailleurs la spécificité du secteur des médias en matière d’intérêt général et rappelle plusieurs éléments essentiels à la pratique du design dans un contexte journalistique :

Plus qu’une méthodologie de travail, le design thinking doit être un état d’esprit. Et c’est bien de cela qu’il s’agit : non pas simplement revoir les process et le management, mais prendre de la hauteur et replacer les utilisateurs au centre des projets.

Une démarche d’autant plus essentielle dans le secteur des médias où il est urgent de construire une nouvelle relation avec le public et de restaurer le le lien de proximité avec les citoyens.

Liens vagabonds : la télévision locale, source importante d’information en ligne

A RETENIR CETTE SEMAINE

Face aux GAFAs dans la tourmente, les initiatives pour sauver le journalisme continuent à se multiplier. Reporters sans frontières lance cette semaine la Journalism Trust Initiative. Dans la bataille pour la confiance, la télévision locale est une source importante d’info en ligne aux U.S., rapporte la Knight Foundation. Dans ce même combat, selon Emily Bell, directrice du Tow Center for Digital Journalism, les médias de service public n’ont jamais été aussi essentiels depuis la Seconde guerre mondiale.

En début de semaine, les géants de la tech traversent un trou d’air à Wall Street. Facebook, affaibli par le scandal Cambridge Analytica, perd près de 100 milliards. Des investisseurs demandent la démission de Mark Zuckerberg. Cela n’empêche pas l’introduction réussie de nouvelles valeurs en bourse, comme Dropbox la semaine dernière, et Spotify ce mardi. 

Mark Zuckerberg a peu d’espoir d’améliorer la situation rapidement : ”We will dig through this hole, but it will take a few years.” Facebook avoue avoir été trop lent dans sa gestion de crise. Après une mise à jour la semaine dernière (la 1ère depuis 2015), la firme annonce un nouvel update des conditions d’accès aux données de ses utilisateurs par les tiers et ouvre les fonctionnalités de contextualisation de l’information, testées depuis octobre, à l’ensemble des utilisateurs. Autant de vaines tentatives de réparation d’une confiance perdue ? Mark Zuckerberg devra s’expliquer la semaine prochaine devant le Congrès américain sur la mauvaise utilisation des données de désormais 87 millions de comptes. A côté des abus de Facebook, il y a aussi de sérieux doutes sur ce qu’enregistrent les bornes Amazon Alexa et Google Assistant.

Couverture du magazine Wired, mars 2018

Des milliers de salariés de Google protestent par ailleurs contre un projet d‘Intelligence Artificielle à des fins militaires. Pendant ce temps, Apple débauche le chef de l’IA de Google, et Google et Facebook sont en compétition pour acquérir les droits du cricket en Inde.

3 CHIFFRES

87 millions – c’est le nombre de comptes Facebook touchés par l’affaire Cambridge Analytica

3/4 des Américains pensent que les médias diffusent des fake news

53% des Français partagent des informations sans vérifier la source

FAKE NEWS / POST TRUTH

“MUST READ”

A VOIR

A ECOUTER

SURVEILLANCE / CONFIANCE / WINNER TAKES ALL

SPECIAL MILLENNIALS

DATA

DISRUPTION, REVOLUTION, DISLOCATION

NOUVEAUX USAGES ET COMPORTEMENTS

ADDICTION

VEHICULES AUTONOMES

SMART CITY

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Contre la désinformation, Reporters sans frontières lance la Journalism Trust Initiative

Par Alexandra Yeh, France Télévisions, Direction de l’Innovation

La bataille contre la désinformation s’accélère, et c’est désormais au tour de Reporters sans frontières (RSF) de se lancer contre la propagation des fausses nouvelles. Au programme, un dispositif innovant de certification de l’info intitulé Journalism Trust Initiative, dévoilé mardi en conférence de presse.

L’info a été largement relayée le mois dernier : selon une étude du MIT, les fausses informations circulent plus vite que les vraies. C’est cette logique que Reporters sans frontières veut renverser avec la Journalism Trust Initiative, selon les mots de son secrétaire général Christophe Deloire :

« Dans une période où la mauvaise info chasse la bonne, nous voulons donner un intérêt à être rigoureux, indépendant, transparent, et à respecter des règles déontologiques. »

Le projet, qui rassemble de nombreux partenaires (UER, AFP, Global Editors Network, Comité européen de normalisation, AFNOR…), part d’un constat unanimement partagé : les plateformes sont aujourd’hui incapables de distinguer les informations honnêtes, qui suivent les règles déontologiques du journalisme, de celles qui répondent à des logiques d’intérêt. Tous les contenus défilent sur un même fil d’actualité, sans que l’on ne puisse distinguer au premier coup d’œil les infos fiables des fake news. Un changement de paradigme qui transforme profondément le débat public, et qui explique que Reporters sans frontières ait souhaité à son tour s’engager dans la lutte contre la désinformation.

S’il existe déjà de nombreux dispositifs anti-fake news (fact checking, éducation aux médias, législation), la Journalism Trust Initiative se démarque grâce à une approche holistique qui se concentre non pas sur la vérification des contenus en amont, mais sur leur production en aval : il s’agit de créer un référentiel permettant de certifier les contenus respectant un certain nombre de normes sur la collecte, le traitement et la diffusion de l’information.

Olaf Steenfadt, qui dirige le projet, explique que c’est cette approche innovante qui fera la différence : pour lui, les initiatives déjà existantes (qui se concentrent essentiellement sur la « matière première » de l’info – vérification de l’authenticité des documents et des faits, évaluation des contenus – peuvent tout à fait être efficaces dans les pays où le pluralisme de l’information est garanti… mais peuvent vite tourner à la censure, étatique ou privée, dans les régimes moins démocratiques. D’où le choix de RSF de créer un instrument de certification des processus éditoriaux plutôt que des contenus eux-mêmes, pour éviter tout risque d’ingérence dans les contenus finis proposés aux citoyens.

Un dispositif d’autorégulation des médias qui vise à redonner un intérêt au journalisme de qualité, comme l’explique Christophe Deloire : la Journalism Trust Initiative cherche à « défendre les journalistes comme tiers de confiance des sociétés, et à les avantager par rapport à ceux qui ne sont pas indépendants. Ce n’est pas simplement un appel à la vertu : il s’agit de donner un intérêt à être vertueux. »

Et cet intérêt, quel est-il ? Les avantages envisagés sont nombreux : les médias certifiés pourraient figurer sur une liste blanche à destination des annonceurs (qui ont d’ores et déjà manifesté leur intérêt pour le dispositif, d’ailleurs, tout comme Google), et la certification pourrait devenir un critère d’accès aux aides à la presse, par exemple. Autre résultat recherché : aider les plateformes à faire le tri entre contenus fiables et non fiables en intégrant la certification comme critère dans les algorithmes de tri des contenus.

RSF et ses partenaires espèrent des résultats d’ici 14 à 18 mois. D’ici là, le calendrier est chargé :RSF et ses partenaires espèrent des résultats d’ici 14 à 18 mois. D’ici là, le calendrier est chargé : le Comité européen de certification a lancé ce jour un appel à contribution à toutes les parties prenantes pour définir les normes qui constitueront la certification JTI. Une première réunion d’experts est prévue fin mai, qui sera suivie d’un long travail de définition du référentiel, puis de la mise en œuvre des standards.

Un travail titanesque, qui pourra, espère Claudio Cappon (président du groupe de travail du CEN), « déclencher un cercle vertueux : une fois les standards reconnus, tout le secteur de l’information trouvera un bénéfice à les respecter. » Et de résumer la philosophie du projet en une phrase : « Plutôt les listes blanches que les listes noires ! »

 

IA : attention à l’Ignorance Artificielle !

Par François Fluhr, France Télévisions, Prospective et MediaLab

Le très attendu rapport Villani a été rendu public en ce début d’année. Riche en recommandations, il dote la France d’une vision stratégique sur l’IA et souligne notamment la nécessité de construire une éthique apte à prévenir les nombreuses discriminations que cette technologie pourrait perpétuer et même produire. C’est dans ce contexte que nous avons assisté au Rendez-vous de l’inspiration, organisé par Brains Agency, durant lequel cet enjeu sociétal a été abondamment discuté.

L’IA n’est pas plus intelligente que les données qui la nourrissent

D’après Alice Coucke, machine learning scientist, l’avènement de l’intelligence artificielle s’explique par deux facteurs principaux : l’explosion de la puissance de calcul des ordinateurs, et celle du volume de données générées dont les IA se nourrissent. C’est cette question des données qui, aujourd’hui, cristallise le plus d’enjeux. Lina Williate, juriste spécialiste des questions numériques, explique que l’IA ne peut pas fonctionner sans données :

« Elle nécessite fondamentalement d’être nourrie par des informations, et ces informations ne s’inventent pas, elles proviennent forcément de nous. »

Le problème, c’est que l’IA n’est pas plus intelligente que la donnée qui l’a entraînée : si la donnée est biaisée, l’algorithme répètera mécaniquement ces biais et reproduira donc les travers de nos sociétés. Alice Coucke rappelle ainsi qu’en début d’année, une étude démontrait que la technologie de reconnaissance faciale se révélait plus efficace sur les hommes blancs que sur les femmes et les personnes ayant la peau plus foncée.

Et pour cause : « S’ils sont sous-représentés dans les jeux de données destinés à entraîner l’algorithme de reconnaissance faciale, celui-ci perdra en acuité à leur égard. »

Un cas emblématique, mais loin d’être isolé, qui témoigne de la nécessité d’une réflexion sur la façon dont sont entraînées les intelligences artificielles et la manière dont sont constitués les jeux de données qui les nourrissent. En l’absence d’une telle réflexion, les approximations et le manque de représentativité des citoyens risqueraient d’alimenter les discriminations et stéréotypes qui préexistent dans nos sociétés… au risque d’en faire des règles mathématiques qui seront appliquées machinalement sur le réel, comme une couche d’ignorance artificielle.

Quelle IA pour quelle société ?

L’IA n’est pas seulement capable de perpétuer certaines discriminations : elle peut aussi en créer de nouvelles. Benoît Binachon, fondateur de l’entreprise Human Partner, cite l’exemple du secteur de l’assurance, où l’on peut facilement imaginer des IA capables d’estimer quel degré de risque représente un assuré par rapport à un autre. Dès lors, des tarifications ultra-personnalisées pourraient voir le jour et aboutir à une individualisation de l’assurance.

Un changement qui, pour Line Willate, « serait apte à remettre en cause le principe fondamental de mutualisation des risques qui prévaut aujourd’hui ». De la même manière, Benoît Binachon considère que l’IA appliquée aux ressources humaines pourrait « permettre de détecter des configurations avec une granulométrie très fine, des patterns de réussite dont les recruteurs ne sont pas capables à l’œil nu. Pour le recrutement mais aussi pour l’évolution de carrière. » Il ajoute cependant qu’il existe un risque. Celui de faire émerger de nouvelles discriminations à l’embauche car « l’IA n’est pas créative, elle va chercher dans un espace mathématique fermé des situations qui se sont déjà produites ».

Si l’on part de postulats erronés ou de critères arbitraires perçus comme légitimes à un instant T, l’IA risquerait de ne recruter que des clones. Toute la difficulté vient du fait que l’on peut tout faire avec des algorithmes mais que la clé du succès reste d’être en mesure de trouver des critères qui ont un sens.

Ainsi, pour Benoît Binachon, il faut paradoxalement « continuer à faire des erreurs, rester en dehors de l’espace parfait pour continuer à apprendre, innover, créer et améliorer ».

On perçoit dès lors que le rapport que nous sommes en train de tisser avec l’IA dessine la société de demain : aux questions éthiques que pose cette technologie se superpose une dimension politique qui concerne nos sociétés dans leur globalité.

Une éthique de l’IA

Pour répondre à ces enjeux, le chercheur en éthique numérique Jérôme Béranger propose un label intitulé ADEL (Algorithm Data Ethics Label) :

« En médecine, il y a des échelles de douleur qui permettent de suivre la qualité d’accompagnement de la personne. L’idée, c’est de créer un référentiel, une valeur d’échelle pour suivre l’utilisation de la donnée numérique. »

Le chercheur a en effet estimé que le jugement éthique ne pouvait pas porter uniquement sur un algorithme seul ou sur un jeu de données isolé. C’est le croisement de ces différentes composantes qui nécessite d’être analysé pour construire une vision systémique de l’intelligence artificielle.

« Il faut envisager à la fois l’algorithme, les données utilisées, mais aussi les pratiques et les usages qui en sont faits. »

Il entend ainsi créer un système de labellisation « souple » qui permettra d’accompagner les innovations sans pour autant leur faire obstacle, tout en préparant le terrain aux actions de réglementation.

Lina Williate constate en ce sens qu’« en droit, on fonctionne en soft law parce qu’on ne veut pas bloquer les initiatives de terrain, on les laisse se manifester et ensuite on tranche. Cela permet de susciter des débats de conscience qui portent sur un projet de société. Il faut savoir ce que l’on met en jeu. »

S’il apparaît difficile de réglementer une technologie comme l’IA, en évolution constante, un suivi régulier et réflexif sur le mode de l’accompagnement semble tout de même aujourd’hui prévaloir.

Plus de femmes dans l’IA

Autre enjeu fondamental, celui de la représentativité des femmes parmi les concepteurs d’IA. Ici, le constat est sans appel : il faut plus de « conceptrices ». Dipty Chander, étudiante à EPITECH et présidente de l’association E-mma, promeut la mixité dans le numérique notamment pour résoudre ce problème. Car aujourd’hui, une grande partie de la tech et notamment l’IA se fait sans les femmes : « Epitech, c’est 96% d’hommes pour 4% de femmes. »

Lors de rencontres avec des jeunes filles en pleine orientation professionnelle, Dipty Chander a pu mesurer la méconnaissance des métiers du numérique et le doute entretenu quant à leur capacité à y prendre part. Or il est urgent de rendre le secteur plus paritaire, car si les IA continuent d’être conçues quasi exclusivement par des hommes, elles risquent d’être continuellement biaisées en ce sens. C’est pourquoi Caroline Lair, cofondatrice de Women in AI, entend elle aussi faire émerger des modèles de réussite féminine pour inverser la tendance :

« Au-delà du fait qu’il y ait peu de femmes, il y a un manque de visibilité pour celles qui y sont. Il faut créer des modèles, des exemples auxquels les prochaines générations puissent s’identifier. »

La difficulté principale reste de construire une dynamique de long terme, explique-t-elle :

« Il faut créer un écosystème pour les soutenir durablement, qu’elles puissent partager leurs victoires. Il faut lutter contre le taux d’abandon. »

Ce changement, le rapport Villani l’appelle de ses vœux :

« Le manque de diversité peut conduire les algorithmes à reproduire des biais cognitifs — souvent inconscients — dans la conception des programmes, l’analyse des données et l’interprétation des résultats. L’un des grands défis de l’IA consiste donc à parvenir à une meilleure représentativité de nos sociétés. »

Et pour cause, l’intelligence artificielle ne doit pas être une nouvelle machine à exclure. Il s’agit d’une exigence démocratique, d’un enjeu d’équité et d’une question de justice à l’heure où cette technologie est sur le point de devenir l’une des innovations clés du monde qui vient.

Ne dites plus prospective, dites « futures literacy »

Par Alexandra Yeh, France Télévisions, Direction de l’Innovation

Après cinq années passées à la tête de la prospective de l’UNESCO, Riel Miller vient de changer de poste – il est depuis janvier « Head of Futures Literacy », titre relativement intraduisible que l’on pourrait transcrire en « Directeur de la compréhension des futurs possibles ». L’homme définit lui-même son activité comme « la capacité à contester les hypothèses utilisées pour prendre des décisions aujourd’hui » : en d’autres mots, à se défaire de nos préconceptions pour changer notre grille de lecture du monde et imaginer la société de demain.

C’est bien de cela qu’il s’agissait ce lundi en ouverture de la journée Paris Talks : imaginer notre futur pour transformer notre présent. Une masterclass inspirante qui nous fait reconsidérer notre rapport à la pensée prospective.

Crédit : Paris Talks

Notre société est anxieuse. Obsédée par la perpétuation de l’espèce, préoccupée par la survie de la civilisation humaine, elle regarde le futur avec angoisse et avec une idée en tête : sauvegarder ce qui existe déjà. Tout l’inverse de la philosophie de Riel Miller, qui croit au contraire en une société fluide, en apprentissage permanent, capable de se réinventer.

Assurances tous risques, rapport fébrile à la mort, aversion au changement, tout dans notre société dénote une peur de l’incertain. Un état d’esprit qui « nous empêche de transformer notre relation au monde », car « le monde change mais nous restons enchevêtrés dans des systèmes de pensée rigide. » Cramponnés à nos savoirs et à une conception inflexible de notre monde, nous sommes incapables de nous défaire de nos carcans pour accepter – et embrasser – la spontanéité et l’improvisation. Or, explique Riel Miller, sans spontanéité, impossible d’imaginer le monde de demain : il faut pouvoir libérer notre créativité pour anticiper les futurs possibles sans tomber dans le piège du déterminisme.

« Toute notre société est construite pour nous préparer au futur. Dès l’enfance, on nous apprend à préparer, à planifier et à 7 ans, on arrête d’expérimenter. On commence à apprendre des autres, on va à l’école pendant douze ans. Les professeurs transmettent une connaissance technocratique » qui nous apprend à savoir, mais pas à être. « Et après on se demande pourquoi on a du mal à innover ! »

Le constat est clair : obsédés par la transmission patrimoniale du savoir aux nouvelles générations, nous les aliénons dans des cadres de pensée rigides qui les empêchent d’innover et ne leur donnent d’autre choix que de reproduire les schémas qu’ils connaissent déjà. « La transmission de la connaissance à travers les générations semble être une chose évidente », regrette Riel Miller, et pourtant elle ne va pas de soi : il n’y a rien de plus présomptueux que de prétendre enseigner aux jeunes générations ce qu’elles  » ont besoin  » de savoir, car que sait-on finalement de ce que le futur leur réserve, et donc des connaissances dont elles auront besoin ?

Cette obsession pour la transmission de la connaissance et la perpétuation de l’espèce se manifeste en particulier parmi certains entrepreneurs de la Silicon Valley qui cherchent à imposer à tous leur idée du futur – au premier rang desquels Elon Musk et ses célèbres ambitions transhumanistes. Une sorte d’approche autocratique de la prospective que Riel Miller dénonce comme une tentative de « coloniser le futur de nos enfants ».

S’inspirer des murmurations

Savez-vous ce que sont les murmurations ? C’est le nom donné à ces essaims d’oiseaux qui volent par milliers en composant des formes harmonieuses, mouvantes et surtout sans centre ni leader. Des formes contingentes que personne n’a dessinées et qui ne sont rien d’autre que le résultat de l’évolution constante du mouvement des oiseaux.

Riel Miller aime à prendre ces murmurations comme exemple, comme la métaphore d’une société fluide dénuée de toute hiérarchie, à l’opposé de notre propre modèle social et de son système pyramidal fondé sur la discipline et l’obéissance, sur une relation de pouvoir entre élites (supposées) sachantes et masses (supposées) ignorantes. Pourtant, explique Riel Miller, dans la mesure où il n’y a aucun moyen de savoir ce que sera le futur, la hiérarchie entre « ceux qui savent » et les autres devrait disparaître… et libérer notre créativité et notre imagination, qui doivent être nos principaux outils pour penser le monde de demain – car on ne peut pas connaître le futur, on ne peut que le créer.

Si notre société est anxieuse, explique Riel Miller, c’est aussi parce qu’elle croit qu’elle peut savoir, parce qu’elle refuse l’incertain. C’est précisément cela qu’il faut éviter pour être ‘future literate’, c’est-à-dire apte à imaginer les futurs possibles :

« C’est être capable de changer de lunettes, de dire ‘je veux voir le monde différemment’. Nous devons questionner nos préconceptions, prendre conscience que nous avons le pouvoir de construire notre propre vision du monde… et ainsi imaginer un futur non pas pour ‘coloniser’ nos enfants, mais pour provoquer une disruption avec notre présent. »

Car perpétuer le statu quo et accepter les choses comme immuables revient à coloniser notre futur – tout l’inverse de la « Futures Literacy » portée par l’UNESCO. Pour cela, une seule solution : accepter l’incertain, le voir comme une ressource, un chemin ouvert plutôt qu’un ennemi à craindre. Ne pas chercher à prédire, mais à imaginer. Contre le déterminisme, oser innover. Une philosophie que Riel Miller résume en une phrase : « on peut décider de changer notre façon de penser… ou bien continuer à paniquer ».

On choisit plutôt la première voie.

Europe : l’audiovisuel public en transformation, les nordiques en avance

Il n’y a pas qu’en France que les lignes bougent pour l’audiovisuel public : partout en Europe, les médias publics ont entamé leur transformation pour s’adapter aux nouveaux usages numériques, tenter d’y rester pertinents, et faire valoir leurs différences.

Certains vont beaucoup plus vite que d’autres. C’est le cas des pays nordiques où les sociétés sont très connectées, où toutes les générations ont déjà basculé sur Internet, et où les plateformes et les géants du web, profitant d’une forte acceptation locale de la langue anglaise, occupent une place désormais déterminante dans la culture, l’information et le divertissement, forçant les acteurs historiques à réagir.

Nous avons étudié les stratégies de cinq services publics européens (Suède, Finlande, Allemagne, Belgique, Royaume-Uni)* et eu la confirmation de cette fracture géographique entre d’un côté, les pays scandinaves très en avance dans leur maturité numérique, et de l’autre côté, des pays (Allemagne, Belgique, et même Royaume-Uni) où l’évolution se fait avec davantage de frictions.

On peut analyser cette transformation à travers la grille de lecture proposée par la chercheuse flamande Karen Donders. Une typologie qui classe les groupes audiovisuels publics européens en trois catégories selon leur avancée dans la transformation numérique, correspondant plus ou moins à des lignes géographiques :

  1. Les pays du nord de l’Europe, bénéficiant d’une forte indépendance éditoriale, avec peu de régulation publique, une priorité donnée au numérique et peu de concurrence avec le secteur privé (d’où un contexte favorisant la transformation numérique) ;
  2. Le Royaume-Uni, l’Allemagne, la Belgique et la Hollande, profitant aussi d’indépendance éditoriale, mais soumis à une forte régulation publique et subissant de grosses tensions sur le numérique avec le secteur privé (d’où un contexte mi figue mi raisin ! ) ;
  3. Les pays du Sud, avec peu d’indépendance éditoriale, peu de régulation publique, mais une forte influence du gouvernement au quotidien, et où le numérique n’est clairement pas une priorité (d’où un contexte décourageant et favorisant l’impuissance).

A mesure que le numérique s’impose dans les usages des publics, les frontières de ces trois types tendent à s’estomper et on observe une récurrence d’axes stratégiques similaires chez chacun d’entre eux :

 

La transformation numérique s’est accélérée récemment à la SVT : la télévision publique suédoise est en train de passer d’un traitement à parité du broadcast et du numérique (déjà révolutionnaire !) à une priorité clairement portée sur le numérique, avec trois priorités : jeunesse, info et plateforme vidéo.

Côté info, après une fusion des rédactions TV et web il y a quelques années, l’heure est de nouveau à la séparation, mais avec un tiers de la rédaction qui travaille désormais au web.

Conséquence directe de la stratégie digital-first, le budget dédié aux contenus numériques est considérablement augmenté pour représenter entre un quart et un tiers des sommes allouées aux antennes. Les contenus produits pour le numérique pourront être diffusés ensuite sur une antenne broadcast. Une véritable inversion du paradigme traditionnel, qui voit habituellement des contenus faits pour l’antenne terminer sur les plateformes en ligne. Même chose côté programmation : depuis l’été dernier, tous les contenus broadcast de la journée sont postés en avant-première dans la nuit sur la plateforme SVT Play, dorénavant conçue comme un produit original à part entière, au même titre que les chaînes. Une stratégie rendue possible par une vision claire et surtout partagée des missions et objectifs de la SVT avec toutes les parties prenantes de la transformation (salariés, Etat, publics). 

Pour mieux répondre aux attentes du public, la SVT mise aussi beaucoup sur la co-création avec l’audience, notamment pour les contenus enfance et jeunesse. Cela aboutit à de nouveaux formats numériques diffusés d’abord sous forme de courtes vidéos sur les réseaux sociaux (notamment Instagram, très puissant en Suède) qui peuvent éventuellement donner lieu à des programmes diffusés sur la plateforme Play et trouver des débouchés… broadcast.

La SVT a d’ailleurs modifié la manière de présenter sa raison d’être en abandonnant les termes traditionnels “informer, éduquer ou cultiver” pour des verbes plus actifs: “to create content that engages, entertain and enriches, in the service of the public”. Le but est de « jouer un rôle central » dans le mix média des Suédois. Elle entend donc désormais “contribuer à une Suède plus curieuse et plus informée”.

Le prochain grand défi pour la SVT sera celui de la data et de l’équilibre à trouver entre personnalisation et choix éditoriaux, dans un contexte législatif contraint par l’entrée en vigueur imminente du RGPD européen. Elle dit rester inquiète de la vive accélération des changements actuels dans l’audiovisuel, de la concurrence croissante des budgets des géants américains du streaming vidéo, et de la responsabilité à assumer dans la pérennité d’une culture suédoise.

 

Très en avance sur l’intégration numérique, la télévision publique finlandaise Yle est divisée depuis 2012 en deux parties, contenus et supports (radio, TV, web). Ce sont les départements contenus : info, sport, culture, docs, magazines, d’une part ; et contenus créatifs, d’autre part, qui gèrent les budgets, décident des achats de programmes, puis les allouent aux chaînes et aux supports numériques. Un modèle de gestion dont les décisions sont revues quatre fois par an.

Le numérique n’y est pas constitué comme une équipe distincte du reste de l’organigramme. Il s’agit d’un réseau présent de façon diffuse dans tous les départements du groupe. Une organisation qui permet de se préparer au mieux aux nouvelles directives européennes, mais aussi d’adopter une démarche d’amélioration de l’expérience utilisateur et de faire face au phénomène des fake news – qui reste un sujet d’inquiétude pour ce pays voisin de la Russie. Une université interne a d’ailleurs été initiée afin de sensibiliser davantage la rédaction et d’accroître les compétences numériques de ses journalistes.

Yle centralise fortement ses moyens, comme en témoigne la mise en commun des bureaux de l’information (télévision, radio et web) intégrés au sein d’une unique salle de rédaction. Le groupe automatise aussi une partie de la production de contenus en ayant recours à une intelligence artificielle baptisée Victoire qui couvre en autonomie les résultats sportifs et électoraux. Dans une même logique d’intégration de l’innovation, toutes les caméras du plateau du journal télévisé sont aujourd’hui automatisées. Néanmoins, Yle n’hésite pas à miser sur ses talents, avec notamment une équipe séparée composée de designers et graphistes qui proposent régulièrement, en coopération avec les journalistes, des formats web interactifs qui font les plus gros scores d’audience et décrochent des prix de journalisme web.

Le groupe doit faire face à une concurrence féroce des acteurs numériques : YouTube est « la première chaîne du pays », suivie d’Yle puis Netflix (déjà leader chez les 15-30 ans, et en forte progression).

En réponse, la politique menée par le groupe témoigne d’une ambition forte : la reconquête des publics jeunes. Il y a quatre ans, Yle a ainsi monté un groupe de travail dédié à l’audience jeune et a créé une nouvelle destination d’information. Baptisée « Kioski », elle rassemble offres télévisée, radio et web fusionnées au format numérique sous la houlette d’une direction unique. De plus, Yle met à profit une synergie de groupe qui permet à certains contenus de Kioski d’être diffusés sur la 2ème chaîne broadcast du groupe.

Le principal défi de Yle aujourd’hui réside dans les nouvelles compétences : difficile d’attirer les talents et de les garder.

 

Poids lourd des médias publics, citée en exemple partout dans le monde, la BBC a elle aussi entamé un chantier de transformation dans le cadre d’un plan triennal courant de 2017 à 2020. Sa priorité : se réinventer pour mieux coller à la nouvelle génération, à ses usages, ses besoins et ses attentes. Un lien avec la jeune génération que la BBC veut entretenir à la fois à travers des offres dédiées (BBC Three, BBC Bitesize) et de façon diffuse, dans tous ses contenus, services et plateformes, à travers des offres comme BBC Ideas, des playlists de vidéos courtes pensées pour une consommation en mobilité.

Autre chantier prioritaire de la télé publique britannique, celui de la personnalisation, avec un objectif affiché de 20 millions de membres inscrits sur ses services numériques. Dans cette optique, l’enjeu de la donnée sera central pour mieux comprendre l’audience et proposer à chaque utilisateurs les contenus les mieux adaptés à son profil.

La BBC propose même de résumer sa stratégie actuelle en une slide :

Côté numérique, la BBC ambitionne de développer son offre VOD iPlayer, l’un de ses grands succès ces dernières années avec 6 millions d’utilisateurs par semaine et 25% des 16-24 ans touchés. Le groupe souhaite capitaliser sur cette réussite pour doubler le nombre d’utilisateurs et quadrupler le temps passé chaque semaine sur la plateforme. Cela doit passer par une production accrue de contenus visuels interactifs associant vidéos, infographies et data et par une stratégie plus axée sur la couverture d’événements en direct, en particulier sur le sport. La BBC a d’ailleurs annoncé cette semaine la diffusion de 1.000 heures supplémentaires de sport en direct chaque année sur BBC Sport et sur iPlayer.

Même ambition pour BBC News, qui est déjà la première offre d’info en ligne au Royaume-Uni avec plus de 14 millions d’utilisateurs hebdomadaires. Sur ce point, l’objectif est clair : parvenir à s’adresser à tous les publics en misant sur une stratégie social media plus solide, avec plus de vidéo verticale intégrée dans l’app et une meilleure couverture en direct des événements. Côté métriques, la BBC abandonne les indicateurs d’audience traditionnels au profit de nouvelles mesures plus qualitatives comme la confiance, l’objectivité, la qualité ou encore la recommandation.

Et pour consolider ses revenus, le groupe met un coup d’accélérateur sur BBC Studios, filiale commerciale qui vend ses programmes à l’extérieur, en élargissant ses productions à de nouveaux clients – une manière aussi d’étendre son soft power en promouvant la marque BBC.

 

La RTBF est peut être le service public européen qui a lancé la plus grande transformation en termes d’organisation. En ce moment, elle est en train de bouleverser sa stratégie et son organigramme pour mieux intégrer le numérique et les nouveaux usages.

Traduit dans un ambitieux plan stratégique intitulé “Vision 2022”, ce projet s’articule autour de cinq thèmes : une production de contenus originaux pour l’ensemble des plateformes, une diffusion des contenus selon les usages du public, la simplification des processus de production, la valorisation des contenus comme source de financement et l’évolution de la culture interne vers un management plus collaboratif et un partage plus large de la culture numérique. Une bonne partie de l’encadrement a dû re-postuler à ses fonctions. Toute la production sera centrée autour du public, avec différentes modélisations d’audiences, qui permettent à la fois d’adresser le public déjà fidélisé et d’acquérir la cible des jeunes.

Cette transformation s’accompagne d’un nouveau schéma d’organisation qui s’oriente autour de 2 grands pôles, à l’instar du modèle adapté dans d’autres services publics européens : un pôle “Contenus” qui alimente l’ensemble des plateformes et un pôle “Médias” découpé en plateformes (TV, radio, réseaux sociaux, applis, site…).

Il ne s’agit pas de réduire les effectifs, la RTBF ayant déjà fait des économies de l’ordre de 30% ces dernières années, mais bien d’adapter l’organigramme aux nouveaux enjeux du numérique. Celui-ci ne figure plus comme une direction à part, mais est désormais “propagé” dans tous les secteurs de la production et de la programmation.  

Une transformation / optimisation d’autant plus nécessaire depuis l’arrivée de TF1 sur le marché publicitaire belge et depuis la fin de la redevance TV en Wallonie, pour continuer à pouvoir s’adresser à un auditoire belge francophone le plus large possible.

Un autre levier d’optimisation des contenus pour la RTBF est le big data et la personnalisation. Récolter des données et en tirer des enseignements pour faire de la recommandation de programmes et de l’analyse prédictive afin d’anticiper le type d’émission à produire est un enjeu majeur sur lequel travaille la RTBF. C’est avant tout sur sa plateforme gratuite de vidéo et audio à la demande, Auvio, que la RTBF compte investir encore plus dans la personnalisation pour répondre à la concurrence d’acteurs comme Netflix. Ici encore, il s’agit de placer le curseur de la personnalisation dans un périmètre qui laisse la place à la transparence, la découverte de contenus et au libre choix, et qui répond aux exigences du règlement RGPD.

Côté jeune public, la RTBF s’appuie notamment sur des influenceurs : à la tête de son offre Tarmac lancée en juin 2017 se trouve le rappeur Thomas Duprel, connu sous le nom de scène Akro. Objectif : aller chercher les jeunes avec des contenus qui leur sont proches, et avec des personnalités de référence pour leur génération – un moyen d’appuyer la légitimité du service public auprès de cette cible.

 

L’année 2017 a marqué un tournant dans les usages de l’audience allemande. La consommation numérique en Allemagne était jusqu’alors moins appuyée que dans les pays voisins (une tendance soutenue par la mauvaise qualité du réseau internet) et le besoin d’adaptation à la révolution numérique semblait moins urgent.

Trois facteurs de changement : la consommation linéaire des moins de 50 ans recule de plus de 10 minutes en 2017, les revenus publicitaires de la TV chutent drastiquement, la consommation se reporte fortement sur Amazon (30,4% de part de marché) et Netflix (5 millions d’abonnés, 21% de part de marché en Allemagne). Les élections fédérales de septembre 2017 ont aussi montré l’essor important du numérique dans les usages, une grande partie de la campagne s’étant jouée sur les réseaux sociaux. Une transformation désormais intégrée par les responsables de programmes de la ZDF.

Depuis 2011, la compétence numérique est décentralisée et progressivement distribuée au sein des rédactions info et programmes de la ZDF. Mais on est loin du modèle de la SVT, il y a encore peu de productions “digital first”, voire même “digital only”.

Une partie de la production numérique est notamment prise en charge par des filiales, comme ZDF Digital, qui fournit des contenus créatifs pour les réseaux sociaux, et des formats AR et VR. Toutefois, la « Mediathek », devenue une référence de la VOD gratuite en Allemagne, propose maintenant systématiquement du preview et du binge-watching pour les fictions. Ce nouveau mode de consommation transforme l’écriture même des programmes, encore formatés pour l’instant pour une diffusion linéaire TV. L’enjeu est donc de diffuser cette culture numérique auprès des professions “antenne”.

Encore plus que ses homologues européens, l’audiovisuel public allemand se trouve face à une contrainte de taille avec un lobby des acteurs privés très fort qui empêche le développement du numérique : l’association des radios et télévisions privés (VPRT) et la Fédération des éditeurs de journaux allemands (BDZV) prônent le « less is more » et font pression pour éviter tout élargissement de l’offre digitale de l’ARD et la ZDF, notamment pour les produits « texte » hors audio et vidéo. Ils luttent aussi pour une diminution de la publicité sur le service public (actuellement, interdiction de pub après 20h, max 20 min/jour), et contre l’augmentation de la durée de disponibilité des programmes en VOD. Contre-argument  de l’ARD et la ZDF : le digital permet de remplir sa mission de service public et d’atteindre toutes les tranches de la population.

Justement, face à une audience TV vieillissante, le service public allemand a créé en 2016 l’offre “funk” avec des contenus 100% numériques s’adressant aux 14-29 ans, produits par l’ARD et la ZDF.

Ces derniers dotent d’un budget conséquent (45M €/an) et à moyens constants ce produit censé conquérir le public jeune. Funk est un vrai choix stratégique, et se lance en échange de l’arrêt des chaînes EinsPlus et ZDFKultur. L’offre consiste en une soixantaine de formats qui publient du contenu au moins une fois par semaine sur Facebook, Instagram, YouTube ou Snapchat, avec une trentaine de nouveaux programmes en cours de développement.

Dans les productions, le poids est mis sur l’authenticité des créateurs de vidéos. L’élément clé des vidéos réside dans les protagonistes de ces programmes : le succès d’un format vient de la crédibilité du personnage qui l’incarne. Comme la RTBF dans Tarmac, les créateurs de « funk » se sont associés aux influenceurs YouTube pour le lancement de l’offre, mais laissent aussi la place aux jeunes talents qui peuvent émerger grâce au soutien du service public.

 

Conclusion

Des groupes qui se cherchent, qui se redessinent, qui s’efforcent de retrouver leurs marques, mais qui sont convaincus de leur singularité et de leur pertinence dans un paysage médiatique en pleine mutation : voilà le portrait dressé par ces cinq médias publics européens. Que la transition se fasse à marche forcée, ou de façon plus volontaire, que leur nouvelle stratégie numérique en soit à un stade avancé, ou au contraire dans ses premiers tâtonnements, tous doivent se positionner sur les mêmes leviers de transformation face à des enjeux similaires, comme la concurrence de plus en plus forte avec les nouveaux acteurs du streaming mais aussi du secteur privé traditionnel avec lesquels ils se disputent l’attention du public et l’espace numérique sur des sites et les réseaux sociaux, le vieillissement du public de la télévision, la propagation des fake news, la problématique d’une compétition avec les GAFA, et bien sûr la nécessité d’acculturation digitale de leurs salariés.

 

Kati Bremme / Alexandra Yeh / Eric Scherer

 

* Cette étude a été menée à travers des entretiens avec les dirigeants de ces médias publics entre décembre 2017 et février 2018, et n’est évidemment pas une image exhaustive des transformations dans l’ensemble des pays européens.